去年9月，《關于深化國有企業改革的指導意見》發布，國企改革總體方案正式落地，開啟了國企改革新的篇章。今年7月，國務院辦公廳又印發《關于推動中央企業結構調整與重組的指導意見》，對推動中央企業結構調整與重組工作作出部署，國有企業進入新一輪的改革軌道。

在改革的征途中，兼并重組無疑是最重要的方式之一。而在此前兼并重組的探索中，“強強聯合”的思路又占據了比較明顯的主導。這一思路主要是將行業內業務相同或相似的國有企業“合并同類項”，從而避免惡性競爭，最大限度地發揮規模經濟與協同互補效應。實踐證明，這一思路的優勢是非常明顯的。

而中國五礦與中冶集團的重組則提供了一個不同的思路——“優勢互補”。兩家企業均對產業鏈的補全給予了極高的重視，也就是說，二者的重組是基于對產業鏈的完善進行的。在談及整個兼并重組的思路時，可以清晰地看到，企業負責人并沒有太多考慮所謂“合并同類項”的問題，或者說，“合并同類項”僅僅是兼并重組帶來的額外收益，他們更多考慮的是，如何把兩家企業在產業鏈不同環節的優勢整合到一起，實現全產業鏈的提升，進而增強企業的市場競爭力乃至國際競爭力。

值得注意的是，優勢互補的前提是整合后的有機融合。而基于全世界范圍內企業兼并重組的經驗教訓來看，實現有機融合仍是核心難題，融合失敗則往往是各方面利益矛盾難以調和的結果。這意味著，資本上的合并僅僅是兼并重組的開端，而真正重要的是將企業戰略、管理、生產、營銷等各個環節進行新一輪的優化配置。

以2007年至2011年間的鋼鐵行業國企兼并重組大潮為例，經過較大規模的兼并重組，不少企業的產能均有實質性的擴大，形成了行業內的“巨無霸”企業。如寶鋼重組八鋼、韶鋼，武鋼重組昆鋼、柳鋼，首鋼重組水鋼、長鋼、通鋼，以及鞍山鋼鐵集團與攀鋼重組，這些重組都曾經描繪了“強強聯合、互補增效”美好藍圖，但以今天的視角來看，“兼”而不“并”、“整”而不“合”還或多或少地存在。

造成這一問題的因素有很多，比如，受經營者管理體制和業績考核機制等方面的影響，國企在制定企業發展規劃、發展目標時，常常把如何做大規模、做多利潤作為最主要的目標，至于增加的利潤究竟有多少是來自新技術的出現、新產品的推出，則沒有給予足夠關注。也正因如此，此前很多國企兼并重組都走的是規模擴張之路，即通過收購、兼并其他所有制企業和地方國有企業等，使企業規模在短時間內迅速膨脹。結果，企業規模確實是擴大了，但核心競爭力有沒有提升，提升了多少卻是不一定的。

顯然，在新一輪國企改革中，規模擴張的老路是不能再走了，做強必須取代做大成為改革的最高目標。在這一過程中，以市場為導向，堅持效率與公平并重的原則是要點之一；建立現代企業制度，并按照現代企業制度的規則提升企業生產經營效率是要點之二。從這一點上看，國企兼并重組的道路依舊任重而道遠。

本文摘自：《經濟日報》